文╱洪禮甫, PMP、劉嘉韻, PMP

擔任專案經理相關職務的專業人士，多半都有參與或組織專案辦公室(PMO)的經驗，根據調查，企業設置PMO或相關組織的比率，由2000年的20%成長至2010年的80%，除了整合企業內部的專案或資源之外，也有些是跨公司甚至是跨國企業組成的專案辦公室。

若在企業內部的PMO可能需跨部門溝通，溝通方式需要依據不同部門文化而調整，若企業本身就是個跨國公司，或是本土企業為了跨國專案而與他國企業組成了PMO，除了文化問題之外，最重要的就是透過共通的語言來進行溝通，才能同心協力達成共同目標。

遞上名片，上面的頭銜落落長一大串，正式職務名稱是Regional Product Service Manager - Channel Server, Converged System, Cloud & Service (APJ), TS Delivery Readiness；在全球知名的惠普科技(Hewlett-Packard Company)服務長達22年的江璧如，當惠普於2015年拆分為兩家獨立公司後，她成為其中一家公司、慧與科技(Hewlett Packard Enterprise；HPE)全球總部企業服務規畫處亞太區資深產品服務經理。

惠普是《財富》雜誌排名全球前500大企業，世界級的公司向來都有內部垂直、橫向分工運作的組織現況，江璧如目前所經手的專案都是屬於全球性、區域性，管理範圍皆至少跨越二大洲、10個國家以上的多國大型專案與跨國團隊合作，同時也必須支援亞太區域新產品的產品服務規劃。

線上PMO成為跨國運作主流
近年來全球經濟不景氣，企業為節省出差開會費用，加上通訊會議科技日益進步，使線上PMO或是虛擬專案團隊，逐漸成為現今跨國職場上主流的運作模式。

由於具備PMP（國際專案管理師）證照，在職場上是相當大的優勢，江璧如因此被美國HP總部指派擔任「全球服務支援規劃再造專案亞太區作業協定項目」專案負責人時，就帶領來自亞太各國的16名成員，組成虛擬專案團隊，推動公司內部上百位執行部門負責人共同參與專案，從工作規範的建立、作業標準和流程的遵循與確認，到整合作業的需求等大小環節，有限的人力、時程和資源和都環繞「避免建置不適用的系統」的專案目標。

多年來，經手負責許多大、小專案，江璧如也曾主導在亞太地區建置HP網路產品的客戶保固服務，例如：將台灣建構客服後台的經驗導入到新加坡，在建置平台並與專案團隊進行業務溝通時，常需要美國總部與亞太各國的專案成員一同上線開會。

江璧如說，進行視訊或電話專案會議時，美國總部和所有各國負責的窗口（利害關係人）都同在一個線上平台，猶如小型聯合國會議，雖然彼此相隔十萬八千里遠，但氣氛是略帶緊張嚴肅的，在對談與交流中，不論是言詞表達、彼此應對、專業能力都透過視訊與麥克風被清楚放大，因此每一次發言、每一個用詞，都必須精準且謹慎。

了解成員文化背景 用流利英語溝通
此外，身為專案負責人還需具備更重要的任務。江璧如說，居中協調的專案負責人，必須對於專案成員的國別、背景、文化、各國市場和通路特別情況等層面，都要清楚認識和掌握，才不至於在會議進行中因為這些小細節而卡住，影響專案進程和成員間的信任感。

江璧如強調，英語綜合能力是跨國團隊合作中非常重要的環節。舉凡專案啟始會議、專案展開和分派WBS工作包給專案成員、向總部作專案進度簡報，要「說」英文；電子郵件、會議記錄和摘要工作重點時，要「寫」英文；讀原廠技術文件和作業手冊時，要「讀」英文；與海外專案成員或同事進行Con-call時，要「聽」英文。全球公司中的英雄好漢來自世界各種族、語言和文化，唯有英語，可以串起彼此一起共事，使跨國性專案得以順利執行，圓滿結案。

用外語吵架 也要暢通無阻
同樣擁有多年跨國經驗的PMP證照持有人、新駿實業研發部經理廖峻儀，談到外語力和專案管理的關係，開門見山指出，「程度若能用外語吵架」，就表示可以流利運用該種語言，能夠與人無礙溝通。儘管能精準透過英語、日語與外國人進行商務談判，但談到語言的隔閡，廖峻儀也有慘痛經驗，也從那次挫敗中獲得更多領悟。

廖峻儀曾經代表公司參與一項包括台灣、日本和古巴三國的千萬美元等級技術轉移專案，當時由於日本握有與古巴的客戶關係和標案，但古巴礙於預算和規格限制、加上日本已經沒有生產該項產品技術；因此日本方面找上台灣，也就是邀請本公司一起合作此國際標案，由台灣輸出技術和零組件，讓注重先後程序、凡事講求精準，追求科學數據的日本做品管把關，最後再把技術和產品輸出賣到古巴去，並結合當地業主以確保產品和服務在地化程度。

不同語系間跨國溝通 翻譯恐致風險
廖峻儀分析，上述專案的複雜程度有以下幾個層次，在地理上，事涉中美洲、亞洲兩大洲和三個國家；溝通上，古巴和台灣之間並沒有聯繫管道，需由日方居中協調處理；語言上，則有中文、日文、西班牙文三種語言的溝通障礙；因此，在專案工作規範上，三國代表所協調出的模式是，由日本全權對古巴負責、台灣直接對口日本。

豈知，當專案啟動後，首先遇到技術轉移牽涉到政府管制的問題，例如：技術證明文件的跨國驗證等事宜；而技術轉移事項多如牛毛、再展開的子專案也不在少數，使得跨國管理的投入成本和複雜度增加。

另外，產品專業用語和技術名詞的翻譯，要中翻日、日文再翻成西班牙文，這中間除了人為認知落差之外，雙重語文轉換的失真和錯誤問題，成為專案遵循和風險控管中的不穩定因素，「其嚴重性可能影響到專案的成敗！」